Aikaansaamisen johtaminen on menestyksen mahdollistamista

Työn tekeminen nykyaikana voidaan karkeasti jakaa tuottavaan työhön ja tuottavaa työtä tukevaan työhön. Organisaatiosta riippuen tämä on joko helpompaa tai vaikeampaa määritellä. Kuitenkin voimme olla yhtä mieltä, että osa työstä on sellaista, joka edistää aikaansaamista ja osa on vain siihen rinnasteista. Yhteistä niille on se, että kummatkin vievät aikaa.

Nykyaikaisessa tietotyössä aikaansaaminen on hyvin abstraktia. Emme näe työpäivän jälkeen isoa halkopinoa tai toista sataa metriä kaivettua ojaa. Sen vuoksi päiviä havainnoiva ulkopuolinen tarkkailija näkee ihmisiä vain tulemassa työpisteelleen avaamaan koneensa ja sen jälkeen naputtamassa vimmatusti ja välillä puhumassa luureihinsa. Illan päätteeksi kone suljetaan ja avataan taas seuraavana aamuna.

Mitä oikein siinä välissä tapahtui? Mitä saatiin aikaan?

Moni elää työkulttuurissa, jossa kiire on merkki tärkeydestä. Tärkeillä ihmisillä on kiire ja paljon tapaamisia. Tähän on helppo uskoa, kun katsoo ympärilleen. Arvostetuimpia työyhteisön jäseniä ei haluta häiritä, kun heillä on varmasti kiire. Oma arvonnousu työyhteisössä eletään lihaksi tulemalla kiireisiksi. Sen jälkeen omaa aikaansaannosta kriittisesti katsoessa tulee olo, että olisin kyllä pystynyt parempaan, mutta kun oli niin kiire.

Paradoksi on siinä, että juuri suuri puuhakkuus syö sekä hyvinvointia että aikaansaamista.

Tavoitteet luovat tarkoituksen tekemiselle

Asiantuntijatyössä tavoitteet ovat suuria ja ajallisesti kaukana. Lisäksi tavoitteet voivat olla epäselviä ja tai niiden suhde omaan työhön voi olla epämääräinen ja täsmentymätön. Itseohjautuvuus on rekrytoijan listalla tärkeimpinä piirteinä uusia asiantuntijoita palkatessa. Tämä on osittain vastuun siirtämistä, sillä työn ohjaaminen tarkoittaisi myös sitä, että rekrytoijalla tulisi olla itsellään selkeä käsitys, mikä lasketaan hyväksi onnistumiseksi ja aikaansaamiseksi.

On myös vastakkaisia esimerkkejä. Palkataan itselle jatke ja ohjataan sekä tavoitteita että tekemistä; tyypillinen tarina, jos esimiesasemaan noustaan vastaavasta asiantuntija-asemasta. On muistettava, että asiantuntijuuden johtaminen on aina omasta asiantuntijuudestaan luopumista.

Työntekijät ovat fiksumpia kuin se työn tekemisen kulttuuri, johon he ovat kasvaneet. Muutos on menestyksen mahdollistamista. On yhdessä sovittava tavoitteet ja päämäärät sekä seistävä yhdessä toiminnan tarkoituksen takana. Työn itseohjautuvuus syntyy näiden raamien sisään.

Olen aina uskonut vision ja mission voimaan älykkäiden ihmisten johtamisessa.

Informaation jakelu täytyy miettiä uudestaan

Kun katsomme työn tekemistä tarkemmin, huomaamme että osa työstä kuormittaa enemmän ja osa vähemmän. Ylenpalttinen kiire rasittaa ja latistaa tekemisen suoriutumiseksi. Osa kiireestä on suunnitelematonta, mutta systeemiselle kiireelle tulee olla nollatoleranssi. On luotava väljyyttä tekemiseen.

90-luvulla sähköpostilistat olivat kaunis ajatus siitä, että kaikki informaatio kuuluu kaikille. Olen edelleen samaa mieltä, mutta jakelu täytyy miettiä uudestaan. Ei kukaan pysty yhtä aikaa samaan omia asioitaan aikaan, kun muodostaa sadoista sähköposteista itselleen kokonaiskuvaa.

Korona-aikana olemme ajautuneet vastaavaan tilanteeseen videopalavereiden kanssa. Niitä on ilman taukoja peräkkäin aina, kun kalenterissa on vain tyhjää. Pahimmillaan työaika menee palavereissa ja varsinainaiset työt tehdään myöhään illalla, siis se aika, joka olisi tarkoitettu palautumiseen ja sosiaalisten suhteiden hoitamiseen.

Menestystä ei voi luvata, mutta niitä toimenpiteitä voi, mitkä menestyksen mahdollistavat.

Osa työstä vaatii konvergenttia ajattelua ja tehokasta flow-tilaa. Tämä täytyy mahdollistaa siten, että ihmisellä on riittävän pitkä aika rauhassa keskittyä tekemiseensä. On ihmisestä kiinni, syntyykö flow paremmin aamulla, päivällä vai iltapäivällä. Yksilölliset erot tulee huomioida ja mahdollistaa flow’n synty.

Osa työstä vaatii divergenttiä luovaa ajattelua ja yhteistä keskustelua. Luova keskustelu voidaan hyvinkin toteuttaa nykyaikana vaikka kävelypalaverilla, joka voidaan tehdä vaikka tilanteen vaatiessa puhelimessa ihmisten ulkoillessa tahoillaan. Oleellista johtajalle on, että luovasta virrasta saadaan konkreettisia elementtejä kunkin työstettäväksi omassa hiljaisessa tilassaan. Myös itsekseen käveleminen poissa työpisteeltä auttaa saamaan perspektiiviä tekemiseen ja hahmottamaan kausaalisuhteita sekä erottamaan oleellisia asioita epäolennaisista.

Jos vain on mitenkään mahdollista, niin kaikkien tulisi käyttää työaikaa itsekseen kiireettömän kävelyyn ja asioiden pohdiskeluun.

Elefanttikin syödään osissa

Videopalaverit ovat hyvä renki, mutta niiden käyttö tulisi suunnitella siten, että niissä korostuu tehokkuus ja työn tukeminen. Liian usein itsekin ajaudun puolittain valmistautuen kokoukseen, joka päättyy “oliko tässä nyt kaikki?” -toteamukseen.

Aikaansaamista täytyy tukea myös kokonaisuuksien pilkkomisella - elefantti tulee syödä osissa. Jos tavoite on saada aikaan parempaa tunnettuutta, niin voimme miettiä kuinka monta blogia ja videota paremman tunnettuuden mahdollistaminen vaatii. Tämän jälkeen on helpompi tarttua toimeen, laittaa sähköposti ja slack pois päältä, puhelin äänettömälle ja hiljaista lo-fi -musiikkia lämpimän teen kanssa ja aloittaa riviltä yksi.

Menestystä ei voi luvata, mutta niitä toimenpiteitä voi, mitkä menestyksen mahdollistavat. Oikeastaan tarkemmin asiantuntijan näkökulmasta menestys ei edes ole määränpää, johon aikaansaamisella pyritään - se on liian abstrakti. Siksi aikaansaaminen on itseisarvo, joka luo ihmisen työlle merkityksen ja tekee hänestä arvokkaan.

Johdon tulee tukea aikaansaamista ja luoda sille hedelmälliset puitteet. Olkaamme se kulttuurimuutos, jota asiantuntijatyö tarvitsee.

Hyvinvointia päivään...